Organisatie van de toekomst

De provinciale organisatie werkt hard aan de ‘Organisatie van de Toekomst’. We werken aan vragen als: wat vraagt de mienskip van ons, welke rollen moeten we vervullen, wat is onze werkwijze en wat voor type medewerkers hebben we dan nodig? En wat zijn de daaruit voortvloeiende veranderopgaven voor de provincie Fryslân?

Inleiding

De provinciale organisatie werkt hard aan de ‘Organisatie van de Toekomst’. We werken aan vragen als: wat vraagt de mienskip tegenwoordig van ons, welke veranderende rollen moeten we vervullen, wat voor  werkwijze past daarbij en wat voor aanvullende kwaliteiten moeten onze medewerkers dan hebben? En wat zijn de daaruit voortvloeiende veranderopgaven voor de provincie Fryslân? Deze veranderopgaven moeten de onderhandelaars in staat stellen om na de provinciale verkiezingen op hoofdlijnen een keuze te maken met betrekking tot de toekomst van de organisatie.

 

Een belangrijk onderdeel van het helder krijgen van de veranderopgave is het bevragen van de mienskip. We hebben collega’s van de provincie gevraagd om in gesprek te gaan met samenwerkingspartners, gedeputeerde Staten en Statenleden. In de gesprekken is aandacht besteed aan de veranderopgave van de provincie, hoe we het verschil kunnen blijven maken en wat we dan anders moeten gaan doen. Daarnaast hebben we geput uit vele (landelijke en provinciale) onderzoeken en onze eigen ervaringen met het (samen)werken in programma’s en nieuwe vormen van organiseren.

Trends

Toenemende dynamiek/turbulentie

De provincie heeft te maken met technologische, economische, politiek-bestuurlijke en culturele dynamiek. Ontwikkelingen gaan steeds sneller, economische zwaartepunten verschuiven naar elders op de wereld, waarden, leefstijlen en verbanden zijn veel meer in beweging. Overheden hebben steeds minder financiële middelen beschikbaar. Onderwerpen volgen elkaar sneller op in de aandacht en politieke voorkeuren wijzigen snel. Er is vraag naar een provincie die sneller kan inspelen op de dynamiek/turbulentie in de samenleving.

Verhouding tussen instituties, overheid en burgers verandert

De positie van de provincie verandert. De burger weet, kan en wil meer. De buitenwereld verlangt meer transparantie en verantwoording en kan vaker ook wel zonder overheid. Gemeenten worden groter en krijgen meer taken. Het gezag van en vertrouwen in de overheid is afgenomen. Er is een verschuiving gaande van institutioneel gezag naar gezag door prestaties en van aanbod- naar vraaggestuurd werken. De provincie Fryslân is steeds meer slechts één van de vele spelers in het krachtenveld. De kracht en energie zit in de mienskip, in initiatieven van onderop. Er is vraag naar een provincie die beter aansluit bij de initiatieven vanuit de samenleving en werkt vanuit co-creatie en medeverantwoordelijkheid. Deze nieuwe positie vraagt om samenwerking vanuit gelijkwaardigheid.

Informatie- en kennisrevolutie

Informatiehoeveelheden groeien explosief en digitale toegang daartoe ook. De economie wordt een kenniseconomie. Voorheen was de provincie een belangrijke kennisdrager, maar kennis zit steeds vaker buiten het provinciehuis en is eenvoudiger te ontsluiten. Tegelijkertijd speelt er wel een vraagstuk: welke informatie is betrouwbaar en waar vind ik die, hoe kan ik weten of informatie uit een betrouwbare bron komt?

Alles hangt steeds meer met alles samen

De opgaven waar de provincie voor staat zijn complex, multisectoraal en onontwarbaar inhoudelijk verknoopt. Hierdoor heeft de provincie Fryslân ook met vele relevante partijen te maken. Vragen uit de samenleving zijn niet gericht op één discipline, maar vragen een integrale aanpak. De buitenwereld weet niet goed wat de provincie doet en ervaart de provincie als een veelkoppig monster.

De rollen van de toekomst

Van de provincie wordt enerzijds een toetsende, adviserende en begeleidende rol verwacht op basis van kennis of de uitvoering van wettelijke taken. Anderzijds zien onze partners ons graag in een rol als facilitator, verbinder of procesbegeleider door bijvoorbeeld het ondersteunen van bottom-up initiatieven en via streekagenda’s. In de toekomst moet de provincie telkens weer, afhankelijk van de opgave, haar rol opnieuw uitvinden.

We hebben de trends en ontwikkelingen in een achttal uitgangspunten of ‘richtingwijzers’ vertaald . Dit zijn naar ons idee eisen die (de ontwikkelingen in) onze omgeving en de mienskip deels nu al, en zeker de komende jaren aan de provinciale organisatie (zullen) stellen. Aan de hand van deze richtingwijzers ontwikkelen we onze organisatie.

We ontwikkelen een opgavengestuurde organisatie die kleiner, flexibeler en daadkrachtiger is en gefocust op ‘opgaven’. We beschouwen een opgave daarbij als een te bereiken gewenste situatie waar we een bijdrage aan willen of moeten leveren en waarbij we het verschil kunnen maken. Opgaven gestuurd werken vraagt een kanteling van onze organisatie, van verticaal naar horizontaal. De opgaven vanuit de mienskip bepalen onze koers. Kernbegrippen hierbij zijn: co-creatie, medeverantwoordelijkheid en gelijkwaardigheid. De organisatievorm en werkwijzen worden licht en flexibel per opgave ingericht.

Daarnaast hebben we de aankomende jaren te maken met een arbeidscapaciteitsvraagstuk, zowel kwalitatief als kwantitatief. De beweging naar een opgavengestuurde organisatie vraagt een andere houding, gedrag en competenties van onze medewerkers. Als organisatie moeten we een kwaliteitsslag maken op het gebied van medewerkers en hulpmiddelen. Dit kan enerzijds door te investeren in onze huidige medewerkers, zij moeten in staat worden gesteld om zich te kunnen ontwikkelen. Anderzijds is het nodig om nieuwe (jonge) medewerkers aan te trekken om de organisatie te voorzien van nieuwe kwaliteit en een frisse blik.

Tegelijkertijd lopen de komende jaren de te besteden middelen drastisch terug, hetgeen leidt tot minder personele inzet. We hebben teveel medewerkers in vaste dienst om dit alleen met natuurlijk verloop op te kunnen vangen. Op dit moment zijn we bezig om te kijken welke mogelijkheden (en tegen welke kosten) er zijn om balans in formatie en bezetting te krijgen en tegelijkertijd een kwaliteitsslag te maken en te verjongen.

Bijlage: acht richtingwijzers

We hebben het voorgaande vertaald in een achttal uitgangspunten of ‘richtingwijzers’. Dit zijn naar ons idee eisen die de (ontwikkelingen in) onze omgeving en de mienskip deels nu al, en zeker de komende jaren aan de provinciale organisatie (zullen) stellen. Elke richtingwijzer hebben we vertaald in een andere metafoor. De provincie van de toekomst zal een diamant met veel facetten zijn en elke metafoor biedt een invalshoek op één van die facetten. Ze vullen elkaar daarmee aan. De richtingwijzers zijn in dit stadium nadrukkelijk bedoeld om als organisatie over te discussiëren en zo gezamenlijk tot een gedragen set te komen. Per metafoor lichten we kort toe wat we ermee bedoelen en soms wat mogelijke manieren zouden kunnen zijn om zo’n richting in te slaan.

In dit document beperken we ons tot het in hoofdlijnen schetsen van de ontwikkelingen die op ons afkomen en wat die voor ons als organisatie gaan betekenen.

Richtingwijzer 1: Laat de Mienskip ons kompas zijn

Deze eis is feitelijk heel oud, maar krijgt nieuwe vormen. Alles wat we doen dient terug te redeneren te zijn naar die mienskip. Als we niet kunnen uitleggen hoe wat we doen, direct of indirect, de mienskip ten goede komt, moeten we het veranderen of ermee stoppen. Nieuw is dat we onszelf deze vraag veel vaker zullen moeten stellen, zo niet permanent, en ‘m ook veel meer dan voorheen door die mienskip zelf zullen moeten laten beantwoorden. En we zullen veel mee in dan naast of boven de mienskip moeten zijn, deelnemen in discussies en zijn op plekken waar we niet een direct belang hebben. Veel meer decentraal aanwezig zijn en aansluiten bij de diversiteit in regionale wensen. En veel nadrukkelijker dan voorheen zullen we niet alleen moeten kijken naar de opbrengsten van wat we doen, maar ook de kosten. En niet alleen financieel. De opgaven van de mienskip bepalen onze koers.

Richtingwijzer 2: Bouw aan opgaven

In een organisatie van de toekomst staan noch beleid, noch uitvoering centraal, maar opgaven. Een opgave is een te bereiken gewenste situatie waaraan de organisatie een bijdrage wil of moet leveren. Die opgave heeft zowel beleids- als uitvoeringskanten, die tegelijk en in samenhang vorm moeten krijgen: als het beleid klaar is, is ook de eerste uitvoeringsnota, plan o.i.d. klaar.

Alle provinciale activiteiten, waaronder zowel beleid als uitvoering, zijn echter ondersteunend aan het realiseren van opgaven. Beleid wordt alleen geformuleerd voor zover nodig, en dus ook niet meer sectoraal. Ook is het flexibel aan te passen bij veranderingen in de opgave of nieuw opduikende oplossingen. Dat zou bijvoorbeeld vorm kunnen krijgen via beleid dat veel meer op hoofdlijnen wordt geformuleerd, of zelfs uitsluitend  uit doelen bestaat en voor de rest wordt bepaald in de uitvoering. Korte heldere kaders in plaats van dikke notities. Maar ook programmering, uitvoering en ondersteuning zijn ondergeschikt aan opgaven en passen zich daar flexibel bij aan. Uitvoering kent altijd een terugkoppelingsmogelijkheid naar beleid: dus beleid moet n.a.v. uitvoering snel aan te passen zijn. In een dergelijke setting zullen ook bestuur en politiek veel meer betrokken worden bij uitvoering.

De verlangens vanuit de maatschappij naar een integrale benadering botsen met de sectorale werkelijkheid van de provincie. Dat valt in sterke mate te verhelpen door geen of zo weinig mogelijk sectoraal beleid te formuleren en interdisciplinaire teams rondom opgaves te formeren. Daarnaast kunnen we integraliteit bevorderen door veel meer tijd te besteden aan probleemanalyse als een opgave opduikt, interdisciplinair en met de andere partijen. Onze rol is daarbij steeds verschillend. Vanuit de metafoor van BeleidvandezeTijd: soms staan we zelf in de keuken, of soms stellen we alleen de keuken beschikbaar. We kunnen snelle éénpansgerechten maken of juist een uitgebreid vijf-gangen-diner. Door als opgaveverantwoordelijke altijd iemand te benoemen die geen specifieke kennis of belangen t.a.v. het onderwerp heeft, en die op te dragen het onderwerp breed te (laten) onderzoeken (voorkomt kokervisie). Concreet: de projectleider voor een (schijnbare) infrastructuuropgave komt niet uit de infrastructuurhoek.

Richtingwijzer 3: Wees als Barbapapa

barbapapa_musiciens

Barbapapa was de vader in een gezin waarvan de leden hun gedaante in iedere gewenste vorm kunnen brengen. Dat is ook de eis voor de organisatie van de toekomst. Maatschappelijke ontwikkelingen gaan steeds sneller en de organisatie moet even snel mee kunnen veranderen. Dat betekent dat structuur gevormd moet worden rondom een opgave en daarmee altijd tijdelijk is en zo minimaal mogelijk. Het samenstellen van teams en de verdeling van rollen, taken en verantwoordelijkheden staat volledig in dienst van het realiseren van opgaven. Als opgaven veranderen, wisselt ook de samenstelling van het team. Elke opgave stelt zijn eigen eisen aan o.a. structuur en bemensing en kan dus een andere tijdelijke oplossing krijgen op dat vlak. Ook wordt organisatorische verbetering een permanent proces: het nadenken over organisatorische verbeteringen is permanent nodig en mogelijk. Tenslotte moet ook de inhoud waarmee gewerkt wordt flexibel en aanpasbaar blijven. Een probleemdefinitie moet gaandeweg het proces veranderd kunnen worden, net zoals de overwogen oplossingen enzovoorts.

Richtingwijzer 4: Wees een meerkamper

meerkamp

Medewerkers zijn allemaal meerkampers: ze hebben een palet aan kennis, ervaringen, persoonlijke eigenschappen die over het algemeen breder zijn dan wat ze kwijt kunnen in een bepaalde functie. Een organisatie van de toekomst maakt zo goed mogelijk gebruik van die volle breedte. Het is aan medewerkers zelf of ze tien-, zeven- of tweekampers (willen) zijn.

Een opgaven gestuurde organisatie drijft op de persoonlijke kwaliteiten, ervaringen en gedragspatronen van de medewerkers. Een consequentie daarvan is dat een groot deel, of wellicht zelfs alle, medewerkers niet meer op een functie wordt ingeschaald, maar op een vaardigheidsniveau. Ook werken de meeste medewerkers niet meer voor een afdeling, maar in algemene dienst, en worden ingedeeld/kunnen zich aanmelden voor meerdere virtuele vaardigheidspools (projectvaardigheden; schrijfvaardigheden, verbindend vermogen, financieel specialisme… etc). Per(fase in de aanpak van een) opgave worden vaardigheden en daarbij behorende personen bij elkaar gezocht in een team door een ‘castingbureau’, daarbij gesteund door (een eigen?) LinkedIn met overzicht van kennis en ervaring van iedereen. In een organisatie die draait om kwaliteiten vormen sturingsvaardigheden een nevengeschikte vaardigheid naast andere, ondergebracht in een van de virtuele pools, en worden op dezelfde manier en niveau gewaardeerd als de overige vaardigheden.

Tenslotte is in een organisatie waarin vaardigheden centraal staan het contact altijd zoveel mogelijk rechtstreeks tussen de persoon met de vaardigheid of kennis en de opdrachtgever.

Verbondenheid in de nieuwe situatie komt niet meer voort uit in dezelfde afdeling werken, maar door te werken aan onze gezamenlijke opgaven.

Richtingwijzer 5: Laat het geld dansen

dansend geld

Om als organisatie de beweeglijkheid van Barbapapa waar te kunnen maken moet het geld kunnen dansen: zwieren over de dansvloer, veranderen van danspartner wanneer gewenst of nodig, zich bundelen in een groepsdans. Dat kan bereikt worden door met veel algemenere (grotere) en flexibeler budgetten te werken. Door elk budget dat niet aan strak omschreven wettelijke taken vastzit tijdelijk te maken (voor maximaal 4 jaar). Door bijvoorbeeld geen instellingen meer permanent te financieren, maar activiteiten, bijvoorbeeld in concessies zoals bij openbaar vervoer. Door te werken met een portfolio aan financieringsconstructies en de geschiktheid daarvan per situatie te bepalen. Door minimaal x% van het provinciaal budget elk jaar verplicht aan nieuwe doeleinden toe te kennen. Enzovoorts….

Richtingwijzer 6: laat zij ons brein zijn

CON_Swaab_14.indd

Als er al ooit sprake was van een situatie waarin ‘de provincie het beter weet’, dan is een dergelijke claim tegenwoordig in ieder geval onhoudbaar. Er is zoveel kennis, kunde, energie en creativiteit buiten de provinciale organisatie, dat daar geen gebruik van maken niet alleen onverstandig, maar inmiddels ook onhoudbaar is geworden. Dat betekent dat bij elke inhoudelijke ontwikkeling het uitgangspunt is zoveel mogelijk gebruik te maken van het ‘collectieve brein van Fryslân’. Dat betekent dat we de opgaven die in de nieuwe organisatie centraal staan niet zelf (alleen) verzinnen, maar dat samen met de mienskip doen. Ook doelen met betrekking tot de opgave, ideeën hoe met die opgave om te gaan, het beleid (indien noodzakelijk) en de uitvoering verzinnen en doen we niet alleen.

Het samenspel met bewoners, organisaties, bedrijven en andere overheden moet de kern van het dagelijkse werk vormen. Ook moeten we veel meer aansluiten bij de creativiteit van anderen, en die creativiteit inbouwen in onze werkwijze. Creativiteit vereist concurrentie van ideeën: laat meerdere groepen dezelfde opdracht uitwerken, vraag externen met ideeën te concurreren met elkaar en ons (beloon ze daarvoor). Betrek de markt bij projecten al in de opgaveanalyse. Stel ‘verkenners’ aan: mensen wier voornaamste of zelfs enige taak is zich te verdiepen wat in de Fryske mienskip gebeurt en hoe wij daarbij aan zouden kunnen sluiten, en welke kennis uit het ‘maatschappelijk brein’ van Fryslân te halen is bij een opgave. Wees aanwezig op fora waar de relevante discussies plaatsvinden, ook als we daar niet direct beleid of uitvoering hoeven te ‘slijten’. Laat ambtenaren, politici, bestuurders meediscussiëren, ideeën en meningen aandragen op plekken waar anderen zijn. Daarnaast vraagt samenwerking een gastvrije, inspirerende omgeving waar gezamenlijk gewerkt kan worden, een mienskipshûs. Een creatieve werkomgeving waar mensen zich kunnen ontplooien, waarin zij een bijdrage kunnen leveren en zij tastbare resultaten van hun werk zien.

 Richtingwijzer 7: Laat ons huis van glas zijn

In een wereld waarin permanent verantwoording afleggen als overheid vanzelfsprekend is en waarin de informatie waarover overheden beschikken een toenemende waarde vertegenwoordigt, is een glazen huis zijn vanzelfsprekend. Het betekent dat we de ‘big data’ die we in huis hebben zo bewerken, en zo aanbieden, dat andere partijen er waarde mee kunnen gaan creëren (bijv. toeristische informatie, ruimtelijke informatie,…). Kort samengevat: al onze data worden gedeeld en zijn permanent beschikbaar.

Richtingwijzer 8: deel de schatkaarten

In ons werk creëren we dagelijks schatkaarten: kennis die wordt opgedaan over de buitenwereld, over wat werkt en wat niet werkt, enzovoorts. Kennis die leidt naar schatten die ook voor anderen van waarde kunnen zijn. Maar die schatkaarten blijven veelal in de hoofden van degenen die de tocht hebben afgelegd en er wordt veel te weinig tot geen tijd ingeruimd om ze te delen. Als organisatie veroordeel je jezelf in een wereld waarin kennis onnoemelijk belangrijk is geworden op die manier tot geblinddoekt hinkelen, terwijl anderen rennen. Daarom wordt in een organisatie van de toekomst expliciet een percentage ‘leertijd’ ingepland in ieders werkzaamheden. Medewerkers volgen doorlopend trainingen en opleidingen die hen versterken in hun nieuwe rollen. In elk proces rondom een opgave wordt expliciet uitgewerkt hoe het leren daarin en daaruit zal plaatsvinden. Intervisie is voor eenieder verplicht. Er zijn geen ‘rapportagemomenten’ meer, maar de benodigde informatie is permanent beschikbaar en ge-update.